06-52 44 13 14
Voor een lichter leven

Leiderschap en mensbeeld

Eén op de zeven werkenden loopt rond met burn-outklachten. Er is iets chronisch mis met hoe we in organisaties werken. Het lijkt zo vanzelfsprekend hoe organisaties zijn ingericht. Maar is er niet een andere manier? Een manier waarop we minder roofbouw plegen op onszelf en op elkaar? Kunnen onze organisaties evolueren?

The Orion Nebula or Messier 42 or M42 or NGC 1976 is a diffuse nebula situated in the Milky Way, in the constellation of Orion. Retouched image. Elements of this image furnished by NASA.
Op inspiratie van een vakgenoot (dank je André) ben ik begonnen aan het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux. Het boek geeft antwoord op de vraag hoe we organisaties vorm kunnen geven die mensen inspireren en die zelfs een hogere productiviteit en groei kunnen opleveren. Hij bespreekt 12 organisaties die dit gelukt is. Buurtzorg zit hier bij.

Ze werken vanuit:

  • Zelfsturing.
  • Heelheid.
  • Evolutionair perspectief.

Ik zal het kort toelichten:

  • Bij zelfsturing gaat het erom dat mannen en vrouwen in teams hun eigen werk inrichten, zowel wat betreft financiën, als in de planning en uitvoering. Ze nemen zelf in afstemming met anderen besluiten. Hier is geen management bij betrokken.  Zelfs grootschalig kunnen ze effectief opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus.
  • Heelheid: Ze komen naar hun werk niet alleen met hun rationele, zakelijke kant, maar ook met hun emotionele, intuïtieve en spirituele kant.
  • Evolutionair perspectief. Ze beseffen dat een organisatie zich organisch ontwikkelt en kan bijdragen aan de organische ontwikkeling van de samenleving. Daarbij gaat het niet om het controleren van de toekomst, maar om luisteren naar hoe de organisatie wil worden. Welk doel wil zij dienen?

Wat me trof was het mensbeeld in deze evolutionaire organisaties.

Laloux komt met voorbeelden van fabrieken waar medewerkers werden beschouwd als:

  • Dieven omdat alles achter slot en grendel in magazijnen werd bewaard;
  • Lui, aangezien hun werktijden gecontroleerd werden en elk te laat komen werd afgestraft door iemand…die niet eens wilde weten wat de reden was voor het te laat komen;
  • Onbetrouwbaar omdat heel hun productie gecontroleerd werd door iemand anders die ook niet erg betrouwbaar moet zijn geweest omdat ter controle van diens werk steekproeven werden genomen.
  • Niet intelligent, aangezien een afdeling ‘fabricagetechniek’ het denken voor hen deed.  En aangezien alleen de bazen de beslissingen mochten nemen.
  • Egoïstisch. Ze stellen hun eigenbelang boven wat het beste is voor de organisatie.
  • Ongemotiveerd.  Mensen moeten onder druk worden gezet om te kunnen presteren.

Dit klinkt nogal wantrouwig. En toch vormt dit mensbeeld de basis voor praktijken in de meeste organisaties. Ze zijn veel tijd en geld kwijt aan het controleren, aansporen, instrueren, motiveren, belonen en straffen van werknemers of personeel (het woordgebruik al). Ze vertrouwen de besluitvorming niet toe aan de mensen die het dichtst op de praktijk zitten.

Bij FAVI, één van de voorbeeldorganisaties uit het boek, definieerden ze drie nieuwe aannames die mettertijd in de fabriek tot mantra’s zijn geworden:

  • Mensen zijn goed (betrouwbaar, uit zichzelf gemotiveerd, geloofwaardig, intelligent)
  • Zonder plezier geen resultaat. (Om blij te kunnen zijn, moeten we gemotiveerd zijn. Om gemotiveerd te zijn, moeten we verantwoordelijk zijn. Om verantwoordelijk te zijn, moeten we begrijpen waarom en voor wie we werken en de vrijheid hebben om te besluiten hoe we dat doen.)
  • Waarde wordt gecreëerd op de werkvloer. (Operators op de werkvloer vervaardigen de producten; in het beste geval stellen de CEO en de staf zich dienstbaar en ondersteunend op, in het slechtste geval zijn de CEO en het management niet meer dan dure franje).

FAVI is een bronsgieterij in Frankrijk, met 500 werknemers. Ze produceert onder meer schakelvorken voor de auto-industrie. Sinds 1983 werken ze vanuit dit mensbeeld. Wat tot gevolg heeft dat er nauwelijks meer gestolen wordt uit de magazijnen, dat mensen op eigen houtje naar opdrachtgevers toegaan als ze vermoeden dat er fouten in de fabricage zijn geslopen om een kwaliteitscontrole uit te voeren, dat ze de Chinese concurrentie aan kunnen en verschillende financiële tegenslagen hebben overleefd zonder ontslagen.

Vanuit de psychologie is al langer bekend dat de verwachtingen die we van iemand koesteren de neiging hebben waarheid te worden. Als je van kinderen in een klas hoge verwachtingen hebt, ook al is die nergens op gebaseerd, gaan die kinderen beter presteren. Andersom helaas ook. Dit staat bekend als het Pygmalion Effect en het Galatea Effect.

Laloux zegt het als volgt: ‘Welke fundamentele aanname over de menselijke natuur je er ook op na houdt, je zult altijd gelijk krijgen, gezien de respons die je gedrag zal uitlokken bij de mensen om je heen.’

Dus als je goed leiderschap wilt ontwikkelen, is het belangrijk dat je een positief mensbeeld ontwikkelt. Eén dat inspireert tot positief gedrag waarmee ze hun omgeving gunstig beïnvloeden. Anderen resoneren mee met het mensbeeld dat je van ze hebt. Wat je uitstraalt krijg je terug.

In evolutionair gedreven organisaties ligt dat leiderschap bij iedereen in de organisatie. Er is niet één iemand die bovenaan staat en alle beslissingen neemt. Nee, iedereen kan projecten en beslissingen naar zich toe trekken vanuit zijn eigen motivatie en enthousiasme. Dit in afstemming met de omgeving door te vragen om advies.

Leaderschip is the courage to choose for what is emerging.

In de cursus Lichtend Leiderschap ontwikkel je een positief mensbeeld.  Door je eigen bewustzijn te verkennen ga je namelijk ervaren wie je bent als licht voorbij je persoonlijkheid. Je weet daardoor gelijk dat ieder ander meer is dan zijn of haar persoonlijkheid. Dat iedereen een wezen van licht is. Dat ieder die je ontmoet in wezen goed is, bij wil dragen en plezier wil hebben. Zo bouw je vanuit je mensbeeld mee aan evolutionair gedreven organisaties.

Boeken:
Frederic Laloux, Reinventing Organizations.
Wouter Hart, verdraaide organisaties.

4 Reacties
  1. Een mooi artikel, Annemieke! En heel herkenbaar. De vraag die wel blijft is op welke manier je van de huidige organisatievorm over kunt gaan naar die van Laloux. Het lijkt dat daar ook wel een evolutionair proces voor nodig zal zijn. Evengoed een boeiend perspectief op een ander mensbeeld dan het op wantrouwen gebaseerde.

    • Ja, een evolutie is nodig. Het helpt als we ons bewust worden van ons mensbeeld. En er zijn mensen nodig die het praktisch maken, zoals Jos de Blok van Buurtzorg.

  2. Annemieke, Veel dank voor je beschrijving van de kern van Laloux. Er is veel te leren van zijn visie op organiseren in werk en begeleiding van mensen. Het gaat vooral om verbinding tussen mensen op basis van hun talenten en passie, het creëren van verantwoordelijke relaties om samen vorm te geven waar je in gelooft. Leiderschap vraagt om ruimte bieden vanuit een positieve visie.
    Ik heb net weer ervaren hoe fijn het is om met jou samen te mediteren. Het versterkt mijn focus op licht en het belang om met anderen te verbinden op positieve kracht en mogelijkheden.

    • Ja, de focus op talenten, of natuurlijke motivatie is een onderdeel van evolutionaire organisaties. Dank voor het samen mediteren!

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Laatste berichten

Contactgegevens

Neuweg 447
1215 JC Hilversum
06 52441314
KvK Hilversum: 3206 4560
annemieke@rozemondcoaching.nl

View Annemieke Rozemond's profile on LinkedIn

Opgave nieuwsbrief

Ontvang drie rustgevende meditaties.

Geef je hier op